Inspirerend leiderschap in een digitale en duurzame samenleving

Inspirerend leiderschap in een digitale en duurzame samenleving

01-10-2019
Harald Pol

De dynamiek in de huidige wereld is ongekend. Veranderingen volgen elkaar in razend tempo. Twee ontwikkelingen staan daarin centraal: de transformatie naar een wereld waarin data en digitale technologie een steeds belangrijker plaats innemen. En tegelijkertijd het toenemend bewustzijn van het belang van een duurzame samenleving. Voor managers brengt dit enorme uitdagingen met zich mee. Op 6 november aanstaande gaat het Institute for Service Leadersip van start met een nieuwe Collegereeks De Stijl van de Leider: over de uitdagingen van leiderschap in de 21e eeuw. In dit artikel krijgt u alvast een voorproefje van een aantal thema’s en sprekers die in de collegereeks langs zullen komen.

De complexiteit van de samenleving en de ontwikkelingen die hierin plaatsvinden, spelen  een belangrijke rol in hedendaags leiderschap. Als we denken aan complexiteit, dan hebben volgens dr. Liselore Havermans velen van ons de neiging om ingewikkelde zaken ‘klein’ te maken, zodat ze behapbaar zijn en we weten welke stappen we moeten zetten om tot een oplossing te komen. Havermans pleit ervoor het inzicht te vergroten, zij noemt dit ‘de tweede orde complexiteit’. ‘Laat de complexiteit toe, dan zie je meer.’ Erken dat je het soms niet weet welke acties je in moet zetten, denk samen met anderen vanuit verschillende perspectieven en scenario’s.[1]

Eén van de heersende gedachten bij digitalisering is dat het leidt tot meer efficiency en minder bureaucratie. ‘Bureaucratie gaat helemaal niet verdwijnen met digitalisering,’ vertelt professor en filosoof René ten Bos[2]. ‘Bureaucratie is, hoe je het wendt of keert, een systeem van toezicht en controle. Sinds de begindagen van digitalisering is toezicht in allerlei vormen alleen maar geïntensiveerd. De manier waarop toezicht wordt gehouden, is wel veranderd. Het gewone toezicht van een voorman of een manager die in de gaten houdt hoe mensen iets doen, dat wil zeggen, de standaardisatie van werkprocessen, heeft plaatsgemaakt voor de standaardisatie van resultaten. Dit betekent dat managers nu steeds vaker allerlei resultaten proberen op te vragen. Ze vragen telkens: Wat heeft dit ons opgeleverd? En als resultaten achterblijven, dan krijgt de medewerker een probleemgesprek, of een probleemoplossend gesprek. Dit soort controle is steeds toegenomen.’

Leiderschap draait om bezieling en inspiratie. Bezieling is niet iets wat de leider zomaar aan zijn medewerkers kan overdragen. Hij kan echter wel de juiste omstandigheden creëren waarin medewerkers met bezieling hun werk kunnen doen. Dankzij een inspirerende visie en het bewust worden van de eigen persoonlijkheid is een leider in staat de juiste omstandigheden te scheppen, aldus Frits Philips. Een omgeving waarin medewerkers in het belang van de organisatie denken en handelen vanuit hun eigen potentieel. Pas dan kan je als leider de collectieve ambitie van de organisatie realiseren. Je overtuigingen zijn je kompas; je waarden vormen de richtsnoeren die je vertellen waar je naar toe moet. Zo is je persoonlijke reis onderdeel van de gezamenlijke ambitie van de organisatie.

Waarden spelen in de huidige tijd een belangrijke rol omdat waarden richting geven aan de keuzes die we moeten maken, en de interacties die we hebben met mensen in onze omgeving. Waarden geven richting aan wat je doet: ze vormen de stuwende energie van waaruit mensen worden gedreven een bijdrage te leveren aan wat ze als 'het goede' zien. Waardegedreven leiderschap is niet voorbehouden aan bestuurders en managers, maar is een opdracht voor iedere medewerker in de organisatie. Het gaat om persoonlijk leiderschap. Eén van de belangrijkste boodschappen van professor Gabriël Anthonio is hierbij: ‘Zorg dat je niet vervreemd raakt van dat wat er écht toe doet. In een wereld van volstrekt doorgeschoten organisatiedrift verspillen we energie aan dingen die er in wezen niet toe doen en gaan we langzaam dood.’

In een snel veranderende omgeving is flexibel leiderschap onontbeerlijk. De vraag is hierbij hoe wendbaar leiders zijn: kun jij als leider flexibel tussen stijlen switchen, adaptief nieuwe leiderschapsstijlen aanleren en snel inspelen op de specifieke behoeften van de mensen en de situaties die jij wilt beïnvloeden? Leiderschap is ook het vermogen de ander mee te krijgen. Meer is het volgens professor Ron Meyer niet. Een van de meest gangbare definities die op een wonderbaarlijke manier breed omarmd wordt, is het verschil tussen de visionaire leider en de dagdagelijkse manager. De manager is een soort sukkel die doorlopend alle dingen regelt, terwijl de leider de herder is die als een profeet de toekomst weet te voorspellen. Waarom zou dat nou leiderschap zijn? Ron Meyer brengt het terug naar de basics, de definitie ligt al in het woord zelf verscholen. To lead is when others follow.

Leiders die zich in een dienende rol kunnen opstellen, kunnen structurele (maatschappelijke) veranderingen op gang brengen (Robert Greenleaf, 1991). Dienende leiders die niet alleen in staat zijn vanaf een afstand het verleden te analyseren, maar ook vanuit die positie in de toekomst kunnen kijken. Te veel mensen stellen zich volgens Greenleaf tevreden met een rol als criticus of deskundige. Er is te veel intellectuele haarkloverij, te veel terugvallen op onderzoek en te weinig wil om harde en riskante taken ter hand te nemen. Belangrijke karakteristieken van een dienend leider zijn onder andere luisteren, empathie, overtuigen en vooruitzien. De dienende leider zet zich daarbij in voor de groei van mensen en hij gelooft in de intrinsieke waarde van mensen. Volgens professor Mathieu Weggeman zijn er vijf aspecten in het gedrag van een manager waaraan je kunt herkennen of hij of zij de stijl van dienend leiderschap hanteert:

  • samen met de medewerkers een collectieve ambitie ontwikkelen;
  • professionals inspireren en betrekken bij de strategie i.p.v. motiveren;
  • luisteren naar wat er op de werkvloer speelt;
  • outputduidelijkheid en feedback geven;
  • assertief optreden tegen mensen die niet goed zijn in hun vak.

Een belangrijke uitdaging voor organisaties in de 21e eeuw is ook hoe om te gaan met beschikbare talenten. Talentmanagement houdt in dat je ervoor zorgt dat jouw organisatie kan blijven voortbestaan, en dat je daarvoor de juiste mensen aantrekt en behoudt. Het gaat om vinden, binden en boeien van medewerkers, aldus professor Lidewey van der Sluis, één van de sprekers tijdens de collegereeks. Maar ook om afvloeien, als mensen niet passen bij de missie, visie en strategie van jouw organisatie. Talentmanagement begint in de boardroom: daar bepaal je wat voor organisatie je wilt zijn en wat voor mensen daar vervolgens bijpassen.

‘Oude leiders’ zijn volgens professor Freek Peters vaak niet meer in staat om de uitdagingen van nu en straks effectief het hoofd te bieden. Er is in tien jaar veel veranderd in de wereld van het leiderschap. Het speelveld voor leiderschap is beduidend complexer geworden. Om te kunnen voldoen aan de eisen van de toekomst is een nieuw leiderschapsprofiel nodig. Dit nieuwe profiel heeft volgens Peters grote gevolgen voor de managementopleidingen en talentenpools. De nieuwe leiders zijn misschien niet de ambitieuze MBA-studenten aan de business-schools, maar bevlogen ondernemers met een maatschappelijke missie.

[1] Bron: blog Linda de Haas op CustomerFirst februari 2019

[2] Bron: Interview in Filosofie Magazine april 2016

Harald Pol