De 7 niveau's van klantgerichtheid

De 7 niveau's van klantgerichtheid

16-07-2019
Harald Pol

Klantbeleving staat op dit moment hoog op de agenda van organisaties, zowel in profit als in non-profit. Voor commerciële organisaties zijn de voordelen heel evident: een betere klantbeleving leidt tot meer tevreden en loyale klanten, klanten zijn meer bereid de organisatie aan te bevelen en feedback aan de organisatie te geven over hoe zij de dienstverlening ervaren. Maar een betere klantbeleving leidt ook tot een hogere economische waarde van producten en diensten: klanten zijn bereid aanzienlijk meer te betalen als de beleving goed is. De vraag is hoe organisaties de dienstverlening naar klanten kunnen optimaliseren en hoe zij de ‘customer journey’ zou kunnen inrichten dat de klant hier met een goed gevoel in gaat en er ook weer met een goed gevoel uitkomt.

Medewerkers spelen een cruciale rol in het veranderingsproces naar een meer klantgerichte organisatie. Een gebrek aan klantgerichtheid ontstaat veelal als medewerkers zich niet meer verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van het eigen werk, laat staan dat ze zich verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van het werk van collega’s. Ondanks het feit dat we weten dat medewerkers zo’n belangrijke rol spelen in het veranderingsproces, beginnen veel organisaties toch met het verbeteren van systemen en processen. Ze schaffen een CRM systeem aan. Of ze richten zich op het optimaliseren van de ‘customer journey’. Op zich lijken dit logische keuzes. Als managers en medewerkers gevraagd wordt naar hun mening over de mogelijkheden om de klantgerichtheid verder te verbeteren, dan verwijzen zij meestal naar systemen en processen die beter kunnen. Toch ken ik genoeg organisaties waar systemen en processen niet optimaal functioneren, maar waar de klanten toch een heel goed gevoel over hebben.

Als ik mensen tijdens werkconferenties vraag naar goede en slechte klantervaringen, dan blijkt dat het verschil tussen een goede en slechte ervaring in 90% van de gevallen wordt gemaakt door de persoonlijke betrokkenheid van medewerkers. Overigens blijkt bij dit soort gesprekken dat als iemand een goede ervaring heeft met een organisatie, er vaak in de zaal ook wel weer mensen zitten die een slechte ervaring hebben met dezelfde organisatie. En dat geldt zeker ook voor de organisaties die in de markt bekend staan om hun goede service, zoals CoolBlue en Booking.com. Zit het verschil dan misschien toch niet in organisatorische aspecten? Vraag klanten naar een positieve ervaring met klantenservice en in negen van de tien gevallen wordt een voorbeeld genoemd van een medewerker van de organisatie die zich zeer klantgericht heeft opgesteld door:

  • zich buitengewoon goed te verplaatsen in de positie van de klant, of
  • iets extra’s te doen, iets wat de klant in die situatie niet verwachtte, of
  • zelf initiatief te tonen en proactief te handelen, of
  • een fout te herstellen en goed te maken.

Het is deze vorm van persoonlijke betrokkenheid die klanten een goede klantbeleving geeft. Persoonlijke betrokkenheid geeft de klant het gevoel dat je bereid bent iets extra’s te doen voor de klant. Het geeft de klant het gevoel dat hij speciaal is. En dat willen we allemaal graag zijn, hoe we ook in het leven staan. Waarde voor de klant ontstaat vanuit de persoonlijke normen, waarden en overtuigingen van management en medewerkers, niet vanuit systemen en processen. De pinautomaat bij de bank genereert klantwaarde op het moment dat andere banken deze automaten niet hebben. Maar op het moment dat alle banken een dergelijke manier van geldopname bieden, genereert het geen binding meer. De sfeer in een bedrijf en de betrokkenheid van mensen is veel moeilijker te kopiëren. Het is iets eigens van het bedrijf. Zoals ieder individu zijn eigen persoonlijkheid heeft, heeft ook een bedrijf zijn eigen persoonlijkheid waar je je als klant wel of niet prettig bij voelt.

De verandering naar een meer klantgerichte organisatie zou dan ook altijd moeten beginnen bij de verandering van de mensen binnen deze organisatie. Als de mensen niet veranderen, verandert de organisatie ook niet. Het veranderingsproces naar een meer klantgerichte organisatie kan op zeven niveau’s worden ingestoken. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat elk sociaal systeem is georganiseerd volgens deze zeven niveaus. Een sociaal systeem kan een individu, een afdeling of zelfs een hele organisatie zijn. Het gaat bij de zeven verschillende niveaus om de volgende vragen:

  • Missie: Waar wil de organisatie op langere termijn naar toe? Wat wil de organisatie bereiken? Wat is het bestaansrecht van de organisatie?
  • Identiteit: Wie wil de organisatie zijn? Hoe of wat wil de organisatie uitstralen naar buiten?
  • Waarden en overtuigingen: Waarom doet de organisatie de dingen zoals ze die doet? Door welke (klant)waarden en overtuigingen laat de organisatie zich leiden?
  • Competenties: Wat zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie? Wat kan de organisatie goed en wat kan de organisatie minder goed?
  • Vaardigheden: Hoe doet de organisatie de dingen die ze doet?
  • Gedrag: Wat zijn de dingen die de organisatie doet?
  • Context of omgeving: Onder welke randvoorwaarden of omstandigheden doet de organisatie de dingen die ze doet? Met welke hulpmiddelen?

De context of omgeving heeft betrekking op de externe of interne omstandigheden waaronder het werk wordt gedaan. Dit kan het kantoor zijn waarin wordt gewerkt, het systeem waarmee wordt gewerkt. Een organisatie of een individu probeert deze omgeving te beïnvloeden door zijn gedrag. Het gedrag heeft betrekking op wat de organisatie doet. Dit kan bijvoorbeeld het opstellen van een rapport zijn of het aanspreken van een manager. Het gedrag wordt bepaald door de vaardigheden bepalen. Vaardigheden worden op hun beurt weer georganiseerd door competenties. Competenties zijn sterke en zwakke punten. Het zijn niet zozeer de vaardigheden om iets te doen, maar veel meer de kerneigenschappen van een organisatie of individu. Competenties hangen op hun beurt heel nauw samen met de waarden en overtuigingen die een individu heeft of die binnen een organisatie leven. Waarden en overtuigingen ten slotte worden weer georganiseerd door het beeld dat iemand van zichzelf heeft, de identiteit. Dat beeld wordt bepaald door het levensdoel dat de organisatie of het individu zich heeft gesteld. In de volgende hoofdstukken wordt ingegaan op de vraag hoe deze niveaus op elkaar ingrijpen bij het aansturen of veranderen van een organisatie, afdeling of individu. Hierbij wordt telkens een relatie gelegd naar het thema van dit deel van het boek: het verbeteren van de klantgerichtheid van organisaties en de individuen binnen deze organisatie.

De ervaring leert dat alle tijd en energie die wordt gestoken in de hoger liggende niveaus, doorwerkt naar de onderliggende niveaus. Investeringen in lagere niveaus zonder dat eerst gewerkt is aan de hoger liggende niveaus zullen veel minder rendement opleveren. Een voorbeeld kan deze ervaring verduidelijken. Voor een grote financiële dienstverlener voerden we een klantgerichtheidprogramma uit dat bestond uit meerdere interactieve sessies. Eén van de sessies was gericht op het verbeteren van de telefonische afhandeling. Tijdens één van de bijeenkomsten ontstond een enorme discussie over de vraag of het nodig was om de klant te vragen of het telefoontje uitkwam op het moment dat de betreffende medewerker belde. Met het toenemend gebruik van mobiele telefoons een zeer legitieme vraag, maar blijkbaar lang niet voor alle medewerkers. Sommige mensen vonden namelijk dat de klant ervan uit moest gaan dat het belangrijk was, omdat de medewerker anders immers niet zou bellen. Volgens de laatste groep was de vraag of het telefoontje uitkwam daarom ook niet nodig. Het voorbeeld geeft aan dat het niet zinvol is over vaardigheden en gedrag te praten, in dit geval telefonische vaardigheden, zolang waarden en overtuigingen van medewerkers binnen het bedrijf zo ver uit elkaar lopen.

Hoewel het logisch lijkt dat we het veranderingsproces laten beginnen op het hoogste niveau, zien we dat het in de praktijk vaak andersom gaat. Als gezocht wordt naar verbetermogelijkheden, begint de organisatie meestal met de zaken die het dichtst bij liggen en waar men de meeste grip op heeft. Dit zijn over het algemeen de ‘harde’ aspecten binnen de organisatorische context:

  • Structuur: er wordt een stuurgroep of werkgroep samengesteld, een klachtencoördinator of klachtenteam aangesteld, er wordt een klantcontactcentrum in het leven geroepen.
  • Processen: er worden afspraken gemaakt over het integreren van wensen van klanten in productaanpassingen, er komt een klachtenprocedure, processen binnen front- en back-office worden geïntegreerd.
  • Systemen: het bedrijf koopt of ontwikkelt een klanteninformatiesysteem, al dan niet met module voor klachtenregistratie, er wordt een internetsite gebouwd.

Het verbeteren van deze zaken kost vaak veel tijd en geld. Dit wordt gelegitimeerd vanuit de veronderstelling dat hier zowel het probleem als de oplossing van een goede klantbeleving ligt: als de randvoorwaarden goed zijn, zal de rest automatisch volgen. Op zich is dit niet vreemd, want mensen hebben van nature de neiging om eerst te zorgen voor optimale randvoorwaarden. Het zijn immers deze randvoorwaarden die de meeste zekerheid en houvast bieden in een veranderende omgeving. Als je een verre reis gaat maken, zorg je er voor dat je uitrusting goed verzorgd is. In alle ijver echter om de context zo optimaal mogelijk te maken, wordt de mens achter de klant en de mens achter de medewerker vaak uit het oog verloren. In elk geval wordt aan de mens binnen de organisatie veel minder geld en energie besteed dan aan processen, systemen en structuren. In het beste geval worden management en medewerkers naar een klantgerichtheidstraining gestuurd. Het gaat hierbij dan veelal om cursussen rondom hele praktische vaardigheden zoals klantgericht corresponderen, klantgericht telefoneren, omgaan met lastige klanten en klachtenmanagement. Voor de wat meer gevorderden zijn er trainingen in relationele vaardigheden, zoals communicatie en samenwerking.

Mijn ervaring van de afgelopen jaren is dat je mensen niet verandert door ze naar een training te sturen waar ze alleen een kunstje leren. Investeren in de ontwikkeling van kennis en vaardigheden zonder aandacht te besteden aan de waarden en overtuigingen van management en medewerkers maakt de investering overbodig. Het zijn normen en waarden die de omgang met klanten en collega’s bepalen. Het ontbreken van klantgerichtheid is een probleem dat samenhangt met de cultuur van de organisatie: er zijn geen gemeenschappelijke waarden en overtuigingen over klantgerichtheid. In veel organisaties komen deze verschillen niet expliciet naar voren. Niet dat er geen discussies worden gevoerd of dat er frustratie ontstaat, maar de onderliggende oorzaken blijven onzichtbaar. Omdat de missie de huidige en gewenste identiteit bepaalt, omdat de identiteit beïnvloedt welke de kernwaarden zijn, omdat waarden en overtuigingen de vaardigheden en het daarbij behorende gedrag sturen, is het essentieel dat de zeven niveaus van boven naar beneden worden afgewerkt en niet van beneden naar boven.

Meer over duurzame klantrelaties en de klantgerichte organisatie vindt u in het recent verschenen boek ‘De reis door het Rijk van Koning Klant’.

Harald Pol